海恩时富新CEO温迪·戴维森的增长蓝图：从马拉松到健康食品巨头的转型之路

2016年，当温迪·戴维森系上鞋带准备参加芝加哥马拉松时，这位自称非跑步者的挑战并非在于追求一个亮眼的完赛成绩。戴维森的目标更为个人化且雄心勃勃：突破自身极限，让自己处于不舒适的状态。

如今，她正试图将这场耐力赛中的哲学与驱动力带入企业办公室——作为海恩时富的新任CEO。这家公司在天然与有机食品饮料领域占据领先地位，营收规模达15亿美元。

“我从那场比赛中最终学到的是，你需要采取大胆的举措，让自己处于极度不舒适的状态，”戴维森在1月上任以来的首次媒体采访中表示。“对我而言，在海恩时富，最大的解锁点在于如何确保持续挑战我们的思维方式。我们如何以不同方式行事，而不允许现状——即使它是成功的——成为我们过于安逸的栖身之所。”

戴维森从马克·席勒手中接过了最高职位。席勒在稳定海恩时富方面发挥了关键作用。在其执掌的四年间，席勒优先通过剥离非核心资产来精简这家业务庞杂的食品与个人护理巨头，同时遏制了销售额的急剧下滑和利润率的持续收窄。

戴维森的议程则截然不同：她被聘请来推动业务增长。“这就是我的行事方式，”她说。“我是合适时机下的合适人选。”

聚焦三大核心领域

作为一位经验丰富的消费品行业资深人士，戴维森对食品领域并不陌生，她曾在家乐氏、味好美公司和泰森食品任职。这位53岁的高管对海恩时富所销售的健康产品也有深刻洞察，此前她曾担任Glanbia Performance Nutrition美洲区总裁，该公司生产健康食品、饮品及其他产品，包括Think! Bars和SlimFast。

戴维森推动海恩时富增长的议程主要围绕三个领域：通过创新从现有产品组合中挖掘更多价值、提升品牌知名度以及加速渠道分销。她在推动变革方面毫不拖延，以助力海恩时富实现她设定的宏伟目标。

为了加强与员工的联系并建立信任，戴维森每周与10名随机挑选的员工举行“茶话会”，了解他们的想法以及她应当关注的事项。她还组织每月一次的全员大会——她的第一场大会在上任仅三天后就举行了——会上鼓励员工向她提出任何问题。

海恩时富还采纳了一种运营模式，产品开发人员、包装工程师、营销人员和品牌建设者等员工可以在全国任何地方工作——这种做法旨在让公司接触到最优秀的人才。之后，这些人将汇聚在一个中心地点进行测试、讨论和问题排查。戴维森表示，这一理念将有助于加快产品上市速度、创造更贴合需求的产品，并在产品发布时改善执行效果。

在公司外部，海恩时富计划从今年下半年开始，为其Sensible Portions和Terra薯片等众多大型产品线提升公众知名度，其中多款产品在过去一年已停止广告和促销活动。

但让公司产品更深入人心的一个更大环节，将来自于其健康食品在更广泛渠道的分销——而不仅仅局限于目前大部分产品所销售的大型商超和健康养生零售店。

这些举措包括将Celestial Seasonings茶饮引入酒店客房，以及将其健康零食品牌带入大学校园和学校食堂等场所。

这一策略与戴维森在家乐氏任职期间的做法类似，她曾负责在家庭以外的消费场景中提升该公司品牌的消费量，包括品客薯片、Cheez-Its、Rice Krispies Treats和玉米片麦片等，历时七年。

戴维森还着眼于在便利店中深化海恩时富的布局。便利店消费者往往行色匆匆，但其中许多人希望吃得更健康。海恩时富目前在该渠道的份额不足1%。

“我们拥有坚实的品牌组合，覆盖一系列规模庞大且持续增长的核心品类，这些品类因消费者的需求趋势而享有顺风优势，”她说。“我们需要从核心业务发力，我认为我们在这方面潜力巨大。”

尽管前景可期，但ISS Governance全球定量研究总监凯西·李指出，海恩时富仍面临利润率下滑、连续三个季度亏损以及股价徘徊在四年低点附近的困境。销售增长虽有所改善，但仍为负值。

在2月发布的第二季度财报中，净销售额较上年同期下降4.8%，至4.5亿美元，尽管北美地区（贡献公司整体业务近三分之二的区域）有所增长。

李表示，考虑到强劲的下行轨迹，这可能是一条“艰难的道路，但同时也蕴藏着巨大机遇”——前提是戴维森能够扭转海恩时富的局面，为公司和股东创造价值。

“你接手的是一个显然一切都在朝错误方向发展的业务，”他说。“市场对这家公司的期望相当低，因此股价便宜。市场尚未计入大幅改善的预期。”

告别并购驱动模式

多年来，海恩时富一直采用品牌并购整合策略，这使其产品组合规模急剧膨胀。该公司不惜一切代价追求增长的心态最终被证明是灾难性的。

在经历了五年营收年增长超过20%的时期后，海恩时富突然面临销售放缓和利润率收窄。其股价一度接近被摘牌，激进投资者也施压要求变革。

曾几何时，其近60个品牌中有超过三分之一在亏损，公司拥有横跨37个不同品类的庞杂产品线。

如今，公司规模已大幅缩减，在全球管理32个品牌。

仅在美国，它就管理着20个品牌，包括Celestial Seasonings茶饮、Sensible Portions Garden Veggie Straws和Greek Gods酸奶，以及涵盖洁面乳、洗发水、防晒霜和润肤露的个人护理产品组合。据公司称，其中约一半产品在其品类中排名第一或第二。

在前任花费过去数年时间剥离品牌之后，戴维森表示，现有产品组合中蕴藏着巨大的增长潜力，无需进行重大调整。

“我认为更多可能只是对产品组合进行一些微调，”她说。“但我看不到需要进行大规模剥离的必要，也看不到需要靠收购来填补的巨大空白。”

戴维森表示，她正在审视海恩时富在某一区域表现强势的品牌——例如美国的茶饮和零食，以及英国和加拿大的无肉产品——以判断它们是否能在公司设有业务的其他地区发挥作用。她还在评估是否有任何产品可以进入消费者需求旺盛的相邻品类，例如将零食品牌拓展至能量棒领域，或将茶饮引入即饮补水产品。

戴维森承认，海恩时富所面临的竞争对手包括好时、亿滋国际、金宝汤和百事可乐等行业巨头，这些公司在海恩时富销售的许多品类中均有业务布局。

这些消费品巨头同样抓住了健康零食等新兴趋势，推出自有产品，或通过减盐、减糖或添加有机等属性来提升现有产品的品质，使其更具吸引力。

尽管如此，戴维森并未退缩。她表示，海恩时富正处于一个“甜蜜点”——公司规模足以运用竞争对手所具备的营销实力和创新知识，同时又能受益于专注于特定细分市场的小型初创企业所拥有的灵活性和精准聚焦。

海恩时富拥有涵盖各种消费场景的众多品牌，可满足消费者全天候的天然有机需求——零食、食用油、汤品、花生酱、茶饮、酸奶和饼干。戴维森指出，这赋予了海恩时富所需的规模，使其在扩大客户覆盖范围和吸引潜在零售商关注方面具备可信度。

这家食品制造商在高端健康食品细分领域还拥有价格更具竞争力的产品，使其对更广泛的消费群体更具吸引力。

此外，海恩时富只专注于天然和有机品类。戴维森指出，它不像一些大型消费品竞争对手那样，在庞大的产品组合中夹杂着一些健康属性较弱的产品，从而分散精力。

“我们不是大型消费品公司，也不是单一品牌的小型初创企业。我们处于中间地带，”她说。“那么，我们如何以弱胜强——利用灵活敏捷的工作方式比大公司行动更快？我们又如何在面对小公司时以强胜弱——利用我们的规模和能力实现超水平发挥？”

随着戴维森在海恩时富深入工作，她将面临许多其他食品饮料公司同样遭遇的问题：消费者逐步走出疫情阴霾、通胀持续攀升以及供应链中断。随着环境改善，海恩时富将更有能力加速其扭亏为盈的进程。

戴维森承认，在过去几年中，由于这些外部干扰因素对业务造成压力，公司“尚未完全准备好摘掉辅助轮来推动增长”。

“我对公司的潜力感到兴奋，因为我确实认为我们拥有一些非常好的基础构件，”她说。“我们拥有优秀的人才、优秀的品牌和良好的业务，但所有这些都需要投资机会。”