深入解读Post Holdings从谷物销售商到多元化消费品巨头的转型之路

圣路易斯 ——当Post Holdings 的员工 抵达公司总部时，这家食品制造商辉煌的128年历史便尽收眼底。

一楼一个黑色长方形展框内，集中展示了其三大标志性品牌——Sugar Crisp、Fruity Pebbles和Honeycomb麦片——数十年来包装的演变历程。员工们陈列了微型玩具卡车、特别版麦片盒、香槟酒瓶 以及其他纪念成就与庆典的纪念品。

Post首席执行官Rob Vitale的办公室里挂着六幅黑白照片，展现了公司历史上的关键时刻，例如原始工厂的影像，以及一百多年前公司在密歇根州巴特尔克里克创立时的房屋照片。 

“我是个历史爱好者。所以在某种程度上，我经常回顾过去，”Vitale在接受90分钟采访时表示。“我们拥有业内最精彩的企业历史之一，尤其丰富多彩。”

尽管Post与过去有着紧密的联系，这家食品制造商却并非沉湎于过去的公司。 

在Vitale及其导师兼前任Bill Stiritz的领导下，Post已从一家只销售麦片的公司转型为庞大的消费品集团，产品涵盖花生酱、土豆泥、液态蛋乃至 狗粮等各类商品。

Post通过一种非传统策略取得了成功，其业务建设和运营方式更像是一家私募股权公司，而非一家年销售额约60亿美元的上市公司。Post的高管表示，这种方法使公司保持灵活，并使其在与食品行业激烈竞争中规模更大的对手正面交锋时占据更有利的位置。

“比尔很早就教会我的一件事就是要独立思考，” 维塔莱说。“不要只看别人在做什么就说，‘好吧，因为其他人都这么做，我们也要效仿他们。’”

“狂野西部”

Post的历史可以追溯到1895年，当时C.W. Post创立了Postum麦片公司，两年后推出了葡萄坚果麦片，这是最早的即食冷麦片之一。此后，经过一系列合并和分拆，Post先后被多家大型企业拥有，包括烟草巨头菲利普·莫里斯和卡夫食品。

2012年，自有品牌食品制造商Ralcorp Holdings将其品牌部门分拆，成立了今天的Post作为独立公司。 

首次亮相 标志着这家Fruity Pebbles制造商开启了新篇章，但这也让由消费品行业资深人士Stiritz和时任首席财务官Vitale领导的高管团队几乎没有时间享受公司新获得的独立。Post是陷入困境的谷物行业中的第三大制造商，与品类领导者General Mills和Kellogg展开竞争。 

“这不是一笔胆小者能做的交易，”巴克莱银行全球消费与零售投资银行业务主管Lowell Strug表示，他自2018年以来曾参与Post的三次收购。“在一个衰退的品类中作为纯业务公司分拆，那可能会酿成大错。” 

Post独立起步时，公司员工不到十人。 

现任Post执行副总裁兼总法律顾问的Diedre Gray表示，当公司把总部迁入一家 已倒闭制药公司的旧址时，员工起初桌上没有垃圾桶，办公室里也没有打印机。

“那时候这里简直就是狂野西部，但也相当令人兴奋，”她说。“我们与Post品牌和谷物产品有着深厚的历史渊源。与此同时，我们又完全是一家初创公司。”

分拆时在Post工作的高管们——其中许多人至今仍在公司——表示，他们清楚尽管Post的谷物业务广为人知，但不能仅靠这一点押注未来。公司需要寻找收购机会来壮大自己，而且要快，否则用不了多久，Post就会成为伺机而动的收购者的目标。    

“我们必须这样做，因为如果不做，我们作为独立公司撑不了多久，”Post 的执行副总裁兼首席运营官 Jeff Zadoks 表示，他与 Vitale 于 2011 年同一天入职。“我们在一个萎缩的品类中排名第三。作为一家上市公司，这不是成功的秘诀。我们必须主动出击。”

自 Zadoks 加入 Post 以来，公司已完成超过 20 项收购。在那段时期，它一直是食品行业最活跃的买家之一——在一个廉价资本获取渠道和深入更潮流品类的紧迫感加速了并购步伐的行业中，这是一项引人注目的成就。

Post 的首席财务官兼财务主管 Matt Mainer 表示，2015 年吸引他加入公司的是其交易推进的速度以及部分交易的财务复杂性。“在我在这里的八年里，我做的事情比大多数人整个职业生涯做的还要多，”他说。

Post Holdings 2012 年至 2023 年的关键收购

成为收购巨头

分拆之后，Post 试图在其擅长的谷物领域扩大规模。Stiritz 联系了百事公司，询问收购其桂格燕麦业务的可能性，该业务包括 Cap'n Crunch 和 Life 等品牌。

当百事公司拒绝了其意向时，Post 在谷物及相邻类别中寻找其他选择。但由于可能性有限，它不得不转向寻找其他收购机会。

Zadoks 表示，Post 受益于 Stiritz 和 Vitale 与投资银行家的密切关系，这使得几乎“食品领域的每一个机会”都能被推荐给公司。高管们仔细搜寻市场，评估包括蔬菜、零食、土豆、花生酱和饮料在内的广泛类别的潜在交易。  

Zadoks 回忆说，他曾有所保留，认为在公司有时间发展自身业务并招聘更多员工之前，可能还没有准备好消化一些正在考虑中的较大收购。

“早期有一些交易，如果我们真的拿下了，我担心我们会承受不住那些交易的重压，”他说。 

虽然 Post 回避了大型并购交易，但它迅速成为食品行业中最具进取心的公司之一。 

从分拆之时到 2014 年底，Post 吞并了九家企业，包括销售高蛋白奶昔和能量棒的超优质营养品公司 Premier Nutrition；便携能量产品 PowerBar；一系列自有品牌的坚果酱、谷物和格兰诺拉麦片；以及 Michael Foods，一家为餐饮服务业生产蛋制品和冷藏土豆的制造商。

在接下来的几年里，Post 保持积极进取，平均每年完成一笔交易。

该公司最终通过 2015年以12亿美元收购 MOM Brands，扩展了其谷物业务。两年后，Post 完成了首次海外收购， 以近18亿美元收购了 Weetabix，这是英国最畅销的谷物品牌。 

即便是期待已久的谷物交易也未能减缓 Post 对并购的渴望。2018年， 该公司通过收购 Bob Evans Farms 进入冷藏餐食领域，这家生产冷藏土豆、意面、猪肉香肠及其他配菜的公司，交易金额为15亿美元。 

今年四月，Post 还收购了 Rachael Ray Nutrish、Kibbles 'n Bits 及其他宠物食品品牌，作为 与 J.M. Smucker 达成的12亿美元交易的一部分，这标志着其首次涉足人类食品以外的产品销售。 

圣路易斯 Argent Capital Management 的投资组合经理 Scott Harrison 表示，其公司自 Post 分拆以来一直持有其股票，该公司通过并购创造价值的成功历史“赢得了股东的信任， 他们愿意给予 Post 信任。”

“你永远不知道 [Post] 可能会进入哪个品类，”Harrison 说。“他们会进入一个新品类，并在别人可能看不到机会的地方发现机会，这并不令人意外。实际上，在我们看来，这是一种优势。”

这一系列收购催生了一家在食品领域的许多方面都拥有强大影响力的企业。

Post参与外出就餐（餐饮服务）和居家食品（谷物和冷藏零售）领域，同时涉足品牌产品和自有品牌产品。这种多元化的组合使这家食品生产商能够覆盖任何特定时期可能热销的品类，同时也为其在其他面临挑战的细分领域提供了缓冲。 

此外，Post现金流稳定、增长较慢的业务（如谷物）与冷藏零售等领域形成互补，后者历来增长率和波动性都较高。物流也是Post商业模式的主要受益者，公司能够通过在同一辆卡车上运输重质食品（花生酱和宠物食品）和轻质食品（谷物）来节省成本。 

即使在Post完成与Smucker的宠物食品交易之前，Vitale——他估计自己随时都在斟酌四到五笔潜在交易——就表示他和他的管理团队已经在寻找下一个收购目标。他说，几乎每周都会收到关于Post应该考虑收购的新公司或品牌的推介。 

“我们一直在寻找新的机会。这令人兴奋，”Vitale说，他指出有些交易可能需要数年才能完成。“有时你必须抵制这种诱惑，因为这是一种令人上瘾的体验，你必须确保自己不会沉迷于这个过程而做出错误的决定。”

拥抱非传统战略

Post在其网站上宣称自己“并非寻常”的消费品公司——这并非没有道理。与其他食品制造商不同，Post在管理现金和构建业务方面采用了不同的策略。  

“太多股权被困在这些大型[食品]公司中，”Vitale表示，并指出它们往往优先考虑拥有顶级投资级信用评级并向股东支付丰厚股息。

Post不支付股息，且基于净杠杆率，其债务水平高于竞争对手。该公司重视能产生现金的业务，而非那些能短期提升盈利的业务。Post也不优先考虑在其已涉足的品类中扩大规模。 

相反，它倾向于拥有具有相似性、或能与现有运营产生协同效应的业务——Post最近进军宠物食品领域便体现了这一战略。除了运输优势外，人类食品和动物食品使用一些相同的原料，使Post能够增强其采购能力。 

高管们表示，这一战略使Post更容易获得现金，用于收购、股票回购或偿还债务——Post可以根据特定时期的需求灵活调整这些用途的组合。例如，如果Post需要现金进行收购，这家食品制造商可以放缓或停止回购自己的股票。

密歇根大学商学教授埃里克·戈登表示，Post的组织方式使其能够利用上市和私营公司均可获得的优势。 

作为一家上市公司，Post有更多筹集资本的机会。同时，其商业模式中嵌入的类似私募股权的特质表明，该公司专注于实现长期持续增长，即使面临短期干扰也不改其志。

“他们在资本配置上似乎很谨慎，”戈登说。Post“没有犯过任何重大失误。他们的战略看起来合理可行，而且到目前为止，他们似乎正在执行这一战略。”

Post目前的股价为每股82美元，自其从Ralcorp分拆以来已飙升约200%，这一增长率还不包括近期剥离营养业务的影响。

同期销售额从2013年（作为独立公司的第一个完整财年）的10.3亿美元跃升至去年的近60亿美元。这一总额不包括在此期间被剥离或单独资本化的业务所带来的约20亿美元销售额。

尽管Post热衷于收购，但这家食品制造商在能以好价格出售或剥离部分业务时，或在它认为底层资产未被市场合理估值时，也毫不吝惜地选择出售或剥离。

2018年，Post将其自有品牌业务转移至一家名为 8th Avenue Food & Provisions该公司从私募股权公司Thomas H. Lee Partners获得了2.5亿美元的投资，以换取39.5%的股权。

次年，Post将生产蛋白奶昔、蛋白粉、蛋白棒及其他产品的BellRing Brands公司上市。

在持有BellRing业务期间，Post投入了约7亿美元，据Post估计，通过IPO及2022年随后的BellRing分拆，公司已获得20亿美元的税后收益，并为股东创造了另外20亿美元的价值。 

“在美国企业界，缩小规模存在一定的阻力，即使缩小规模是最有利于股东的做法，”Vitale表示。“我们努力超越这种思维。我们不惧怕缩小规模。”

放手式管理方式

Post分为五个独立运营的业务部门。其中最大的部门Post Consumer Brands负责谷物食品、Peter Pan花生酱和宠物食品。 

其余四个部门分别是Weetabix、Bob Evans配菜、餐饮服务业务以及自有品牌部门。

Post Consumer Brands总裁兼首席执行官Nicolas Catoggio表示，能够自主运营自己的部门，同时利用母公司的资源，是他在2021年离开近15年的咨询顾问生涯加入Post的主要原因。

“这创造了完美的环境，让我感到备受支持，”Catoggio说。“在很大程度上，我把这项业务当作自己的事业来经营。我热爱这份工作。”

每个业务部门都有一支向Vitale汇报的管理团队，同时拥有自己的供应链、IT部门、人力资源、市场营销、法律和财务部门。 

Vitale表示，如果Post将其中一些职能在公司范围内整合，确实可以“大幅压缩成本”，但这一决定可能会带来不必要的复杂性，其代价可能超过任何潜在的节省。

“不利之处在于，你会拥有一个更大的组织，而更大的组织往往灵活性较差、反应较慢，对消费者和客户的响应也不够及时，”他补充道。

在Post旗下各业务中，几乎没有哪家比BellRing从其放手式管理模式中获益更多。

在Post作为上市公司的早期，其首批收购之一便是Premier Nutrition， 这家食品和饮料蛋白制造商 为后来成立的BellRing奠定了基础。

然而，位于加利福尼亚州的Premier Nutrition的增长速度远快于Post公司成熟的谷物业务。它还拥有明显不同的文化。Premier Nutrition的员工经常带狗上班，每周公司都会 spotlight 一位同事的人生历程，这与Post公司位于密苏里州总部更为保守严谨的氛围形成了鲜明对比。

Premier Nutrition也是Post旗下唯一采用轻资产模式的部门，该模式依赖合同制造商来生产其产品。 

收购发生时担任Premier Nutrition营销副总裁的Darcy Horn Davenport表示，该公司“绝对是Post所有部门中的小角色”，收购时销售额约为1.8亿美元。

但Post并没有将Premier Nutrition并入其其他控股公司以削减开支和提高利润率，而是允许其保留在加利福尼亚州的现有部门，留任其50名员工中的几乎全部，并维持其宝贵的合同制造商模式。

“我们曾担心我们在其他大型消费品公司身上看到的情况会重演，”现任BellRings首席执行官的Davenport说道。“但他们有点鼓励我们继续走[我们已经在走的]道路。这是我们如今作为一家独立上市公司取得成功和增长的关键。”  

Vitale仍然坚信，如果Post将Premier Nutrition迁出加利福尼亚州，并强迫其严格遵循谷物制造商的经营方式，那“将是一场灾难”。 

“协同效应的引力会摧毁Premier的文化，”Vitale说。“我认为很多收购最终效果不佳，往往不是因为收购本身是个坏主意，而是协同效应的实现摧毁了被收购公司原本许多优秀的东西。”

游走于边缘

这种协同效应实现的理念促使Post放弃了一些它有意收购的业务交易。几年前，Post曾评估是否收购一家能扩展这家食品制造商早餐产品线的公司。

Vitale很羡慕这家年轻企业在健康食品领域开辟出的细分市场，他回忆起一次讨论潜在收购的会议。就在讨论即将开始前，这家年轻公司的四个人走进房间，全都穿着法兰绒衬衫，说话风格相似，其中三名男性留着长胡子——Post的高管们说，这证明了这家企业渗透着浓厚的文化氛围。

尽管一次收购满足Post的许多标准，但这家大型食品制造商要想证明公司所要求的价格合理，唯一途径就是将其整合到自身业务中以削减成本。Vitale认识到，这种改变会摧毁公司的文化——而正是这种文化的一部分，使其一开始就成为有吸引力的收购目标。

Post最终放弃了这笔交易。

“我们以足够的谦逊态度对待事情，知道如果我们因为被吸引而打算收购某家公司，首先不应该做的就是试图让它变得像我们一样，”Vitale说。 

乔治城大学麦克多诺商学院食品行业专家、曾任通用磨坊品牌经理的Hank Cardello表示，Post已经组建了一个“强势品牌”组合。 

他警告说，Post面临的风险在于，进一步的交易会使公司摊子铺得过大，让这家食品制造商难以保持专注。 

Cardello表示，Post最好是在其业务的关键领域（如谷物和宠物食品）加强布局，在这些领域可以通过提高利润率、原料采购、生产和分销来获取优势。

本月早些时候， Post宣布将斥资2.35亿美元，补充其现有的品牌宠物食品业务 ，收购一家 自有品牌和联合制造产品的制造商及包装商。 

“如果你喜欢做交易，那很好，但我会专注于那些能巩固你在拥有专业知识的核心品类中地位的交易，”Cardello补充道。“他们的长期成功，或财务上的成功，可能会通过更深入地发展核心品类而得到帮助。”  

Harbir Singh，一位教授，任职于 宾夕法尼亚大学沃顿商学院，他表示Post需要不断“更新其产品组合”以保持新鲜感。在BellRing分拆之后，Singh表示Post的产品组合在营养、更健康的产品方面缺乏有意义的布局。 

尽管如此，Vitale表示Post仍然是一家不断前进的公司，不怕冒险，即使这些冒险可能适得其反或引发不可避免的事后质疑。 

他记得一些交易，比如Bob Evans，虽然已经完成，但如果以不同的方式执行，本可以创造更多价值。尽管Vitale对Post的并购记录感到自豪，他仍然对该公司错过的、后来被证明对最终买家非常有利可图的交易感到遗憾。 

“对于我们所做的任何事情，我都没有太多遗憾。有很多我希望我们做了但没有做的交易例子，”Vitale说，但他拒绝详细讨论那些错过的交易。“我们的‘本应有’的投资组合（指我们未收购的公司）相当令人印象深刻。”

Post甚至寻求了不同的方式进行并购。5月，Post 解除了空白支票公司 它是在两年前SPAC热潮高峰期成立的，此前在消费品领域未能找到收购目标。Post在这笔赌注上损失了约1000万美元，这是它为组织和注资该SPAC所花费的金额。 

“我们不惧怕尝试和失败。如果你没有把事情搞砸，说明你还没有足够接近边缘，”Vitale说。“我们总是在思考……下一步是什么。我感到无比兴奋，想看看自己能带领我们走多远。”

新闻图形开发人员Julia Himmel和视觉编辑Shaun Lucas也为本报道做出了贡献。