低调的交易撮合者：Post Holdings首席执行官如何从卖男装到完成数十亿美元的交易

圣路易斯 — 罗布·维塔莱出生于商业世家。

他目睹父亲在3M公司担任部门总裁时辛勤工作，童年时期，维塔莱就参加与高管的会议，并无数次跟随父亲前往工厂。 

十几岁时，维塔莱目睹父亲参与了对一家小型空间加热电器和电动工具制造商的管理层收购。这让他对私募股权领域有了第一手的了解，而这一领域在他近20年后的职业生涯中发挥了关键作用。

这些经历深深吸引了维塔莱，并为他提供了现实世界的商业教育，因为他目睹了高管们如何评估市场、风险和机遇。 

“从很小的时候起，我就在一个充满商业思维的环境中长大，”他回忆道。“这在某种程度上已深深烙印在我心中。”

几十年后，维塔莱依然坚定地扎根于商业领域，担任Post Holdings的首席执行官。这家市值50亿美元的食品集团在从冷藏配菜和袋装麦片到液态鸡蛋和切好的土豆等各个品类中均处于领先地位。

与维塔莱在Post共事以及在华尔街为他提供建议的人士形容这位57岁的领导者是一位战略思想家、娴熟的多任务处理者和审慎的资本配置者，他悄无声息地将这家生产葡萄坚果麦片和水果味脆米麦片的制造商转变为食品领域的主导力量。 

维塔莱在领导Post时，无论是产品组合还是财务策略，都采用了一种在食品行业几乎闻所未闻的企业战略。

Post是一家上市公司，但Vitale经营它的方式更像是在运营一家私募股权公司——他优先考虑业务的长期成功，而较少关注自己的决策所引发的短期波动。 

与他在Post的前任类似，Vitale专注于组合多元化的品牌阵容，重视现金流而非盈利，并从公司投资组合中挖掘协同效应，而不是在单一品类中追求规模扩张。 

“如果你想了解（Vitale）这个人，他不怕复杂，不怕条条框框，也不会被别人的做法所束缚，”Evercore的投资银行家Adam Taetle表示，他曾与Post合作完成十余笔收购和融资交易。“太多人想循规蹈矩、按传统方式行事，而他就喜欢打破常规，用非传统视角看待问题。他的思维方式完全不同。” 

事实证明，Vitale非传统的经营方式为他的公司和股东带来了丰厚的回报。 

Post的销售额已从2015年——Vitale掌舵后的第一个完整财年——的46亿美元增长至2022年的约60亿美元，这一数字还不包括已被剥离或单独资本化的业务所带来的约20亿美元收入。自Vitale接手以来，公司股价年均上涨15%，远超同期标普食品与饮料指数8.6%的年涨幅。 

“我们当时什么都愿意做”

在Post策划数十亿美元交易的几年前，Vitale在远离高管层的地方获得了宝贵的工作经验，这些经历磨练了他的职业道德，也让他对自己的未来有了更清晰的认识。 

高中时的一个夏天，他负责维护一个红土网球场，在酷热难耐的100华氏度天气下户外工作。大学期间，Vitale销售男装，顾客经常向他请教穿搭建议，他坦言，认识他今天的人“会觉得这很可笑”。 

“我不想夸大这些经历的影响，”Vitale说。“我当时做的是按小时计酬的体力劳动，我非常尊重这类工作，但我意识到自己不想做这个。” 

虽然Vitale承认自己最初并不是一个“非常勤奋的学生”，但他于1988年获得圣路易斯大学商学学士学位，六年后又获得圣路易斯华盛顿大学商学硕士学位。 

在毕马威担任高级助理后，Vitale于1993年加入Boatmen's Bancshares，负责企业融资。1996年Boatmen's被收购后，Vitale与合伙人Leo Haas共同创办了一家私募股权公司。 

这两位当时30岁出头的年轻企业家对于收购目标并没有特别的侧重。“我们当时什么都愿意做，”Vitale回忆道。

机缘巧合之下，他们偶然发现的第一家公司恰好是做食品的，一家名为爱达荷太平洋公司的脱水土豆制品制造商。

为了给收购融资，合伙人需要筹集现金。一位朋友建议联系业内资深人士比尔·斯特里茨，他刚刚从宠物食品制造商Ralston Purina的首席执行官职位上退休。这次联系成为维塔莱初出茅庐职业生涯中的关键转折点。

“他对我很感兴趣，我们建立了非常密切的关系。那对我来说是一种关键性的关系，”维塔莱说。“就像又读了一个研究生学位。”

自那以后，斯特里茨和维塔莱无论是在职业上还是在个人生活中都形影不离——在职业上，两人同在Post，89岁的斯特里茨仍担任董事长；在个人生活中，他们是一家当地纯种马赛马场的合伙人。

2011年，在Post被自有品牌食品制造商Ralcorp分拆之前，加入Post担任首席执行官的斯特里茨邀请他年轻的门生出任公司首席财务官。尽管维塔莱没有在大公司或食品行业工作的经验，他还是发出了这一邀请。 

在斯特里茨的指导下，这位财务高管学会了资本配置、运营上市公司以及建立和发展业务——这些技能引起了他的共鸣，并深深植根于维塔莱如今经营Post的方式之中。

斯特里兹表示，当Post被分拆时，他确定了三位潜在继任者——并指出维塔莱“尤为出色”。在一封电子邮件中，斯特里兹补充说，维塔莱非常聪明，并特别提到他的创造力是使他区别于其他高管的一项技能。

“他能够以非同寻常的程度构想战略和战术，同时管理多个大型项目，”斯特里茨说。“作为CEO，他不断给我留下深刻印象。”

斯特里茨于2014年底从CEO职位上退休，当时他将领导权移交给了维塔莱。

这一变动发生在Post面临重大变革的时期。

公司正处于并购热潮之中，旨在扩充其产品组合并减少对谷物业务的依赖——在该领域，Post是远远落后的第三名，排在行业巨头家乐氏和通用磨坊之后。

自维塔莱接任CEO以来，Post已花费数十亿美元收购多个品牌，包括Weetabix、Bob Evans冷藏配菜和Peter Pan花生酱。 

今年早些时候，Post首次进入宠物食品领域，以 12亿美元收购 了Rachael Ray Nutrish、9Lives和Kibbles 'n Bits等产品，这些品牌来自J.M. Smucker。 

密歇根大学商学教授埃里克·戈登表示，维塔莱及其并购背景对Post来说非常理想。“如果你思考他们的战略是什么，他是一个很好的匹配，”戈登评论道。 

维塔莱如果不与银行家会面，通常穿着牛仔裤和毛衣或Polo衫上班，他正是他所领导公司的写照。他满足于低调行事，这正适合Post——这家食品制造商在其家乡圣路易斯的知名度，常常被仅20分钟车程外的啤酒生产商安海斯-布希所掩盖。 

维塔莱以回避公众曝光而闻名，他小心避免通过媒体采访、会议露面或华尔街活动来吸引关注。Post与分析师的季度财报电话会议是食品行业中最短的之一，通常平均不到30分钟。

“决定你企业价值的是你在盈利增长中产生多少现金，而不是你在电视上表现有多好，”维塔莱打趣道。

权力制衡体系

在Post任职期间，维塔莱将这家曾经羽翼未丰的谷物公司转变为一家大型食品企业，品牌遍布多个品类。然而，在整个扩张过程中，一个不变的因素来自Post的领导层内部。

圣路易斯Argent Capital Management的投资组合经理斯科特·哈里森（其公司持有Post股票）称赞了维塔莱在该公司的表现，但也指出这家食品制造商在培养深厚的高管梯队以支持他方面表现出色。

“公司管理通常不会只取决于一个人，”哈里森说。“Post 培养了人才。随着多年来的发展，他们一直专注于这一点。”

Vitale 的团队包括一位首席运营官和一位总法律顾问，他们自公司十多年前分拆以来就一直在这里工作。高管通常从内部提拔。

Post 的高管们表示，高管层内部的熟悉程度不仅促进了对业务的深刻理解，还营造了一种工作氛围——在这种氛围中，人们可以自在地提出批评性反馈，并且欣赏每个人独特的个性特质。

Post 执行副总裁兼首席运营官 Jeff Zadoks 与 Vitale 同一天入职，他表示两人在很多方面完全是截然相反的。

Vitale 的 outlook 要乐观得多，而 Zadoks 则为自己扮演“魔鬼代言人”的角色而自豪——告诉老板他的真实想法，而不是他想听的话。两人出差时，Vitale 常常想挤出时间观光一下，而对 Zadoks 来说，出差就是纯粹的工作。 

“与他的关系让我能够畅所欲言，这是在其他组织中我做不到的，”Zadoks 说，他曾在康复和半导体行业的企业工作过。“我们意见相左的频率和意见一致一样高，所以如果他不愿意接受这种反馈，我不会在这里待这么久。”

Vitale 坦言自己并不是最有条理或最有耐心的人，他经常在前一个想法还没完全落实之前就跳到下一个想法上。

Zadoks和Diedre Gray于2011年加入Post，一年后成为其总法律顾问，他们为Vitale那种缺乏条理、意识流式的思维方式带来了制衡体系。Gray以对每件事都有详细清单而闻名。 

“我们处理事情的角度非常不同，”Vitale说。“我的混乱让她抓狂。她的条理也让我有点抓狂。我的乐观让Jeff [Zadoks]抓狂。他的悲观让我抓狂。但这很有效。”

宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授Harbir Singh表示，Post多位高层管理人员长期任职，使他们能够更加灵活应变，并使企业在面对快速变化的消费者口味和市场颠覆时更有可能蓬勃发展。 

对某些公司而言，团队长期不变可能成为劣势，因为这会限制新想法和新观点的涌现——不过到目前为止，这个问题似乎尚未在Post出现。

“在这里，任期长短不是什么大问题，甚至可以说略微是个优势，”Singh说，他指出了Post自2012年以来相对于标普500指数的股价表现。“这是一个变化很多的行业，所以也许这就是Post比许多公司表现更好的原因之一，因为他们一直很稳定。”

一种脆弱感

Vitale 坚持要有自己的“风格”，并且非常重视对员工保持真诚。他定期向员工发送备忘录，告知他们在多元化、公平和包容等问题上公司取得的进展。 

2020年，当全国上下都在关注乔治·弗洛伊德在明尼阿波利斯被警察打死的事件时——该地靠近 Post 公司两个最大部门的所在地——Vitale 主动联系员工谴责这一事件。他还就公司如何在解决不平等和种族歧视问题上做得更好征求反馈意见。Vitale 设立了一个收件箱，让员工可以直接给他发邮件。

每个季度，Post 公司总部的员工都会聚集在自助餐厅举行市政厅会议。他们会向 Vitale 提出各种问题，从为何进行某项收购、某笔交易使用的融资方式，到更具争议性的话题，如新冠疫情后公司的居家办公政策等。

按照 Vitale 的要求，他不会事先得知问题内容，员工可以匿名提交问题。 

“这迫使我首先要对员工坦诚相待，从而带来真诚，这也会让他们对更宏大的事业更加忠诚，”维塔莱说。“我并不试图让自己显得最完美无瑕。我只是尽量说出我认为的真相，有时这并不是他们想听到的。”

格雷表示，这种季度活动“令人耳目一新。它充满挑战，也让人紧张”，但“它总是令人兴奋且真实。”

在日常工作会议中，维塔莱以点名那些以提出批判性意见而闻名的人著称。员工被临时从走廊里叫进来征求意见的情况并不少见。

“罗布花大量时间与那些告诉他错了的人相处，一旦他不再这样做，我们就会变成一家更传统的公司，最终会变得像无舵之船，”格雷说。“他对自己的错误并不自负。他非常愿意说‘我觉得我之前的想法是错的。’”

对维塔莱来说，不以这种方式经营企业是“荒谬的”。“你为什么要招来你能找到的最有才华的人，然后却告诉他们，‘跟我一样思考？’”

对于新员工来说，往往需要一段时间才能达到敢于与一位被一些人形容为令人生畏的老板持不同意见的程度；这种评价至今仍让维塔莱感到困惑。

“没有什么比有人告诉我他们感到害怕更让我震惊的了，而且这种情况经常发生，”维塔莱承认。“我会很挑剔，但如果你不把事情搞砸，你就没有足够接近边缘去冒险。”

维塔莱坦言，在领导Post的过程中，他也曾有过不少失误和困惑。他后悔在一些交易上行动太慢，比如收购Bob Evans，或者后悔没有完成“许多”本可以完成的收购，而这些收购后来在别人手中取得了不错的成果。 

“你永远不会完美。你不可能每笔收购都做对。你总会错过一些，”他说。“坦白说，我大部分的遗憾都是没有去冒的险。”

长期以来，维塔莱一直在纠结如何在Post推动创新的力度。他选择“宁可谨慎一些”，紧紧依托公司现有的产品组合，而不是将触角延伸到“更具变革性和创新性”的产品，比如新的谷物品牌或配菜。 

“我一直不确定我们是否找到了正确的平衡点，”他说。

尽管如此，维塔莱在寻找新机会方面并不害羞。两年前，在SPAC投资工具热潮期间，Post是唯一一家创建自己的SPAC的CPG食品公司。但在5月，Post 解散了这家空白支票公司 ，因为未能找到收购目标。Post在这次押注中损失了约1000万美元，这笔钱是它用于组织和注资SPAC的金额。 

“我们不害怕……失败，”维塔莱说，他称自己的SPAC是一个“绝妙的想法”，只是因市场时机不佳而注定失败。“如果你不去尝试，不犯一些错误，那你怎么知道你在推动组织走向它所能达到的高度呢？”

深夜短信

在Post，维塔莱以随时可以联系到而闻名。他经常在夜里躺在床上回复短信，周末在星巴克买完加奶油的咖啡回来的路上，也愿意花几分钟与其他Post高管交谈。 

几位人士表示，如果周六或周日在圣路易斯，他常常在家办公，或者开车约15分钟去办公室，这并不罕见。 

在朋友和同事眼中，维塔莱以早吃晚餐、日出前起床而闻名——常常比银行家和他联系的东海岸其他人起得都早。

“比我见过的任何人都要厉害，他的大脑从不停止运转。他总在思考下一步是什么、接下来会发生什么、谁在做什么，”扎多克斯说，他将维塔莱比作电影《美丽心灵》中罗素·克劳饰演的主角，那位天才数学家在空中飘浮的数字中处理运算。

Energizer Holdings首席执行官马克·拉维涅表示，作为其董事会成员的维塔莱，拥有一种天生的能力，能够迅速厘清复杂情况，并专注于对这家电池和汽车护理产品公司而言重要的事情。

Energizer同样总部位于圣路易斯，受益于Vitale在交易撮合、融资方面的专长以及对消费品领域的深入了解，包括他对客户和零售商的认知。LaVigne表示，当他“纠结于棘手情况”时，会给Vitale发短信，看看这位同行是否有几分钟时间聊聊。

“一位在另一家公司担任类似职位（如CEO）、在这些领域有着良好业绩的人，在我们的讨论中绝对具有很大的分量，”LaVigne谈到Vitale在Energizer董事会中的角色时表示。“他凭借自己的经历带来了许多不同的视角，这确实（帮助我们的公司）在我们渴望实现Post所取得的许多成就时发挥了作用。”

Vitale承认他“热爱”自己的工作，并一直尝试培养工作以外的兴趣，但他“目前在这方面确实有些挣扎”。他没有爱好。Netflix上的大部分内容他都看过了，他自称是个“很烂的”高尔夫球手。Vitale是一位酷爱阅读的人，偏爱历史、传记和小说，而对商业类书籍敬而远之，他说自己能读或能听的书也就那么多。

“接电话谈交易，对他来说不是工作，”Evercore的Taetle表示。

Taetle大约每周与Vitale通话五次，他表示这位Post的CEO会深入参与每笔交易的每一个细节，包括尽职调查和融资的复杂之处——这是许多高管往往回避的事情。 

“他是食品行业中最具交易导向的CEO，遥遥领先，”Taetle说。“第二名差得远呢。”

发挥你的优势

Post以符合Vitale优势和兴趣的方式组织其业务。

这家食品制造商分为五个部门，分别是Post Consumer Brands（包括谷物和宠物食品）、英国谷物品牌Weetabix和Bob Evans冷藏配菜。其余两个部门负责其自有品牌产品和餐饮服务。 

每个业务部门都有自己的管理团队。虽然Vitale密切关注每个部门，但Post的结构使他能够从更广阔的视角审视公司，从而制定战略并观察包装食品行业正在发生的更广泛变化。  

“他极其擅长博弈论。他总能领先三步，”BellRing Brands的首席执行官Darcy Horn Davenport说道。BellRing Brands是一家蛋白奶昔、蛋白粉和蛋白棒制造商，Post于2019年将其上市。“我们深耕于自己的品类和业务，但他能够退后一步，纵观不同品类和部门。”

Davenport记得七年前，当时BellRing还叫Post的Active Nutrition业务部门，正在寻找另一家联合制造商来帮助满足Premier Protein及其他旗下品牌激增的需求。

Active Nutrition急需额外的产能，但高管们希望谨慎行事，以免与一位对其业务仍然至关重要的长期供应商关系恶化。 

达文波特表示，她与现任BellRing董事长的维塔莱讨论了这一情况，后者就如何应对这一棘手局面提供了精辟见解。他提出了几个关于可能影响BellRing现有联合制造商关系的关键问题，并提供了解决方案，帮助其与新旧合作伙伴都保持牢固的关系。

名利双收

坐在Post总部的办公室里，办公桌旁环绕着公司各品牌的纪念品，墙上挂着历史图片，维塔莱周身散发着职业生涯中的满足感。 

但维塔莱表示，如果董事会允许，他还会再担任首席执行官“九年”，他似乎也坦然接受变化不可避免的现实。

当维塔莱初到Post时，向他汇报的人年龄更大，在消费品行业经验更丰富。如今，这种资历格局已经逆转。 

维塔莱坦言，他确实考虑过谁可能接替他执掌Post，这主要源于他对股东承担的受托责任。“我希望我的继任者还在上高中，”维塔莱笑着说。

他担任CEO的时间即将进入第九个年头，这在美国企业界是一项引人注目的成就，因为在那里，领导一家公司的平均任期是五年。 

宾夕法尼亚大学的辛格表示，像维塔莱这样在位近十年的CEO可以带来巨大的好处，因为这使得个人能够在实施其战略之前先熟悉业务。 

CEO的长期任期也能给投资者足够的时间来评估个人在该职位上的表现，并判断在他或她的领导下，公司是否是他们想要投资的地方。

维塔莱承认，曾有人接触他，邀请他考虑伦敦和纽约等地的其他职位。但他拒绝了这些诱惑，更看重他所热爱的工作、在圣路易斯生活的熟悉与便利，以及亲友的亲近，而不是额外的名声和财富前景。 

“我在做自己热爱的事情时非常开心，以至于不会花太多时间担心接下来会发生什么，”维塔莱说。“这是一份在智力上挑战我、在经济上回报我的工作。我愿意永远做下去。”